2002年の包括的業務・資本提携時の狙い

 一部の報道で米国のウォルマートがスーパーマーケット(SM)の西友売却を検討して日本から撤退することが明らかになった。ウォルマートは2002年3月、バブル期のファイナンス事業の失敗などで苦境に立たされていた西友と包括的業務・資本提携を結んだ。当時、ウォルマートは世界中で事業展開を進めており、世界2位の経済大国で成熟した消費市場である日本に魅力を感じて進出を決めた。

 2008年には完全子会社化し、世界中に張り巡らされた商品調達網や商品開発力を活用し、メーカーとの直取引も行い、EDLP(エブリデー・ロー・プライス)路線を進め、レイバースケジュールやマルチタスクなどでローコストオペレーション改革にも取り組み、ウォルマート流の経営手法で立て直しを図った。さらに、単品の大量陳列、作業を省力化するウォルマート製の什器の導入、バックヤードの効率化などにも着手し、売場改善も進め、コストの削減も図った。商品管理では店頭での「スマートシステム」、取引先とも情報を共有する「リーテルリンク」を導入するなど、ウォルマートの手法により効率化を図った。

米国流を貫き、短期的な成果をもたらしたが……

 経営を主導したのが、米国ウォルマートから送り込まれてきた人材や外資系企業の経験者、マンパワーにおいても米国流を貫き、社内に創業者サム・ウォルトンの教えを広めることで精神的支柱とし、従業員のロイヤリティを高める一方でドラスティックな経営手法で改革を断行した。

 しかし、そのマネジメントは短期的な成果をもたらしたものもあったが、結局、抜本的な改革には結び付かなかった。

 売上げや利益など経営数値は外資系企業でよくありがちな未公表で、経営の実態はベールに包まれていて、漏れ聞こえてくる範囲で収益の改善が進んでいるなどの声も聞かれたが、結局、事業を継続していくだけの価値がないとウォルマートが判断するに至ったわけである。