photo/杉田容子

 5月28日にダイジェスト版を配信した「しまむら 北島常好社長のインタビュー」。今回はその完全版です。業績の低迷が続くしまむら。2018年2月期はリーマンショック直後以来の減収になり、かつてデフレの申し子と並び称されたユニクロとの差が広がっています。そうした中で今年2月に野中正人社長が会長に。しまむらは復活できるのか。北島常好新社長に、『販売革新』編集長の西岡克が26の質問で迫る!

(聞き手/『販売革新』編集長・西岡克)
北島常好(きたじま つねよし)

 1959年1月14日埼玉県浦和市(現さいたま市)生まれ。83年3月流通経済大学経済学部卒業後、しまむら入社。96年2月商品1部長、2009年3月西日本開発本部長、同5月取締役、12年5月台湾の思夢樂股份有限公司董事長、13年5月常務取締役、15年5月取締役専務執行役員、17年2月飾夢楽(上海)商貿有限公司董事長。18年2月21日代表取締役社長 社長執行役員に就任。最近は和服に凝っており某サプライヤーと「和服を大切にする会」を結成したという。

 ――社長交代の経緯は。

 北島:昨年11月に野中(正人現代表取締役会長)が社長を退きたいと表明。12月に本社で会議をしているときに呼ばれて行ったら、部屋には藤原(秀次郎相談役)もいて「社長をやってくれ」と。即座にお断りしました。最終的には年が明けてから決めました。

 ――野中社長時代の13年間の総括と新社長としての抱負は。

 北島:この13年間は優れたプラットフォームに乗っかってブラッシュアップすることが主で、大きな変化はありませんでした。営業的には上海に出店したくらい。これからは新しい種を少しずつまいていこうと考えています。

 問題はその方法です。今までは一つの事業を立ち上げてつくり上げていくという重量級の手法でした。今後はもっと軽く早くできるように、主力業態の「しまむら」など既存事業から切り出していった方がいいだろうと。その方が雨後のタケノコのようにぽんぽこぽんといろんなものが出てきますから。失敗したらやめればいい。

 新規事業は「しまむら」からスピンオフしてもいいし「アベイル」や「シャンブル」からでもいい。そうして取っ掛かりになりそうなものを幾つもつくっていく中で1つ、2つ格好がつくものが出てきたら事業部として広げます。

 市場性をよく見ながらニッチな部分に入っていく攻め方をしていきます。できれば年に1つか2つぐらいずつ開発して。早ければ今年は2つくらい単独の店にできるかもしれません。

国内3000店達成時には売上高1兆円を狙う

 ――18年2月期は9期ぶりの減収減益になった。

 北島:最大の要因はアイテムを絞り過ぎ、整理整頓し過ぎたことだと思います。定期発注の変更など絞り込みに伴う施策は打ったのですが、それらが全部、年末年始まで遅れて、結局、前期の業績には寄与しませんでした。

 ――絞り過ぎというのは、買いやすい売場を実現する「2016年型新レイアウト」に売場を変更したときに、商品量を減らし過ぎたということか。

 北島:はい。16年型の売場は旧売場に比べて商品の25%が入らない設計で、本来は75%にすればよかったのになぜか60~70%まで商品量を減らしてしまったのです。

 什器の連結を少なくして見通しが良く、買い回りしやすくして、商品一点一点が見えるようにするのが狙いでした。
 平台の山積みもできる限りやめて、フェースを見せるように改良しました。

 これを今年2月まで毎月50店ずつ2年かけて全店に導入したのです。

 ――特に婦人アウターを絞り込んだ。

 北島:やり過ぎました。紳士はうまくいったのですが。婦人のアイテム数は前年に比べて約2割減りました。その前年も2割減らしているのでピーク時に比べると都合4~5割減ったのでは。16年は婦人が好調だったので16年くらいがバランスの取れたアイテム数だったのだろうと思います。