先日の日経新聞に『USMHの純利益71%減』というショッキングな記事が書かれていました。USMH(ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス)はマルエツ、カスミ、マックスバリュ関東を事業会社とする共同持ち株会社で、500店以上を展開する利益安定系チェーングループです。

 2019年2月期には営業収益6943億円、営業利益118億円の実績を計上していますが、今年度に入り業績が苦戦。2020年2月期 第3四半期(累計)では営業収益5143億円(前年同期比マイナス1.0%)、営業利益46億円(同マイナス39.1%)と、大きく減益になっています。

 3社単純合計の既存店売上高は昨比98.3%。作業の標準化といった生産性向上に取り組んだものの、販管費は昨比1.1%増加。2017年2月期以降の通期の数字をみると、売上高に占める販管費率は28.2%→28.5%→29.1%と上昇の一途をたどり、2020年2月期第3四半期(累計)では29.8%と前年同期比0.6%P上昇。その結果、営業利益率は0.9%と厳しい結果になっています。

 今後も人件費が上昇することを踏まえ、荒利益率を引き上げるか、販管費率を引き下げるための策を今すぐ講じるか。これらがなければ来期以降、成長を図るための営業利益率の確保はかなり難しくなるといえるでしょう。

営業利益率1%未満の会社に時間の猶予はない!

 USMHの場合、売上げ対比0.6%分の販管費を年間額に置き換えると約40億円。まずは最低40億円のコスト増をカバーできる収益構造にすることを目標に掲げ、期首の3月から四半期ごとの改善ストーリーを描くことから始めるべきです。

 社長主宰プロジェクトでは、店舗実態の把握と柱となる40億円を捻出する主要企画を構築し、進捗管理をしてきますが、これを自社メンバーで時間をかけてやるのか、それとも第三者機関を活用してすぐに結果を出すのか。企業ごとのお考えがあるのでどうこういうつもりはありませんが、大事なことは「最も重要なことは何かを外さないこと」です。

 売上高対比の営業利益率が3.0%以上確保できていて、成長戦略コストも確保できるのであれば、第三者機関を使ってさらにスピードアップするのもいいですし、そこに自社社員を協業させ、再現可能な人材を数年にわたって育成するというのもいいかと思います。

 しかし、営業利益率1.0%未満の企業では成長戦略コストすら確保できていない自転車操業状態なわけですから、第三者機関を使ってでも何でも一刻も早く利益体質に変えなければ、融資や増資に依存することになり、経営の自由度がますます失われていきます(こうしたとき、私は「自社の社員で仲良しプロジェクト」という選択肢はありませんとキッパリ申し上げています)。

着手すべきは人件費、店舗運営部を中心に構造変換

 冷静に考えてみれば分かることですが、40億円というのは物流やシステム、保全投資といった主管部門だけでは改善できない額です。そこで、この実現には、小売企業の経費の中で最も高い人件費を扱う店舗運営本部を中心にコスト構造を変えていくことが重要になります。

 USMHの場合は販管費の半分を占める人件費の対売上構成比は15.6%(2019年2月期)で、金額にすると約1000億円。ここで1割生産性を上げられれば、100億円の削減も夢ではないのです。

「人がいないのに、これ以上人件費は削れない」という声が聞こえてきそうですが、もちろん少ない人数で店舗運営ができる改善策なしに取り組めば、管理職に過重労働負荷がかかってサービス残業の温床になったり、業務が終わらないのに仕事を放棄して帰るということが起き、最悪の場合、顧客は離れていきます。

 そこで、人時生産性の目標を設定し、それにより「どれぐらい店舗人件費コストが下がるのか」仮説を立て、試験運用し、検証し、誰でもできるように標準化していくのです。

 よくあるのが、主管部門が投資をしたにもかかわらず人件費が下がらないということですが、私が「そもそも主管部門の投資と店舗運営の改革は整合性をとって進めましたか?」とお聞きすると、「え?」と言葉に詰まってしまうのです。社内のメンバーだけでプロジェクトを進めると、こうしたことが起こり(表面化しないことも多いのですが)、無駄な投資となる場合が多いのです。

 例えば、物流トラックの積載効率を上げるために、混載を増やし、納品時間の決まっていない配送体制にすると、物流効率は上がります。しかし、それが店舗の作業指示書と一致してなければ、商品は店舗後方の倉庫に滞留し、その管理に新たな人を投入しなければならないといった利益相反が起こります。

 情報システムの投資も同じで、更新時期がきたからといって商品勘定や店舗損益といった今まで通りのシステムのまま更新するのではお金をドブに捨てているようなもの。更新の際には今後、必須となる店舗の生産性を上げるための人時割りレイバースケジュールの導入をすべきですし、店舗運営部がそれを運用していくための仕組づくりや教育訓練のための経費予算も設定しておくべきでしょう。