(株)吉野家ホールディングス 会長 安部修仁​氏  〔プロフィール 〕1949年9月生まれ、福岡県出身。高校卒業後プロミュージシャンを目指して上京し、R&Bバンドを結成して活動する傍ら「吉野家」でアルバイトとして働いた。1972年に(株)吉野家(のち吉野家ディー・アンド・シーを経て現在の吉野家ホールディングス)に入社。1992年42歳で代表取締役社長に就任、2012年9月代表取締役会長に就任。この間、1980年吉野家倒産、2003年12月アメリカでBSE問題発生(2004年2月11日より牛丼の発売を停止し2006年に再開)をはじめとした、数々の難局を乗り越えた。 撮影/千葉太一

 料飲稲門会(会長/桑原才介)では(株)吉野家ホールディングス会長安部修仁氏のセミナーを開催。当日会場には100人を超える聴講者が参集した。

 料飲稲門会とは早稲田大学OBの飲食業関係者、飲食業に興味を抱く学生等で運営されている交流会。また、早稲田大学関係者でなくても友好会員として活動への参加を歓迎している。

 前回までの記事では、吉野家の事実上の創業者 松田瑞穂氏の話や吉野家が急成長し倒産した理由を中心に進めた。今回は「吉野家」から牛丼が消えた日々について、安部氏の講演をまとめた。

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吉野家HD会長 安部修が語る「おやじの教え」

「吉野家」が急成長し倒産したワケ

「大企業病」に陥り「改革運動」を断行

 吉野家という会社は10年刻みで大きな局面を迎えてきました。

 1980年に倒産して、10年後の1990年に当時の店頭市場に株式を公開しました。さらに10年後の2000年に東証一部に行きました。この後、組織の硬直化がありました。いわゆる大企業病というものです。大企業でもないのにセクショナリズムがはびこったことから、半年をかけてこれらの改革運動を行いました。

 吉野家における生産性とは「人時売上高」、つまりレイバー1時間当たりの売上高で計っています。それを当時5000円と言っていましたが、単価を変えることから「人時客数」に変更しました。つまりレイバー1時間当たりの客数の指標を11人から16人に引き上げたのです。

 東証一部に昇格したことから利益を落とすことはできない。しかも、過去の吉野家の失敗は、コストとクオリティをトレードオフした結果でしたから、この改革運動ではコストもクオリティも落とさないということに取り組みました。

 しかしながら、味も利益も落とさないというのは二律背反です。このような無理難題を皆に強いました。この改革運動とは、これまでのあらゆることをリセットして組み立て直すということです。皆は「社長は現場から離れて久しくなって、現場が分からなくなってしまったのでは」と思っていたようです。

 私はこれまでこのような局面でみんなと向き合うことになると、さまざまなシミュレーションを試みて、最善策と確信を持って選択してきたので、実行に当たってためらうことはありませんでした。

短期利益よりも「ブランドイメージ」を守る

 アメリカのBSEは2003年12月24日という最も悪しきタイミングで起きました。すぐさま代替えメニューを検討することになりますが、一般的に12月28日は仕事納めですから、われわれが牛丼以外のメニューをラインアップしようと思ってもとてもやりにくいという時期でした。そして東証一部に昇格したばかりですから、東証の記者クラブで重要な営業方針の変更ということを記者発表しなければならない。

 東証では12月28日が大納会です。この年はたまたま28日が週末だったので、大納会は30日でした。そこで「牛丼は休止します」ということを宣言しました。

 ただし、「牛丼はいつなくなるか」ということは直前まで伏せていました。想定していた時期より牛丼が早期になくなってしまうと代替えメニューを開発する時間に当てられないので、なるべく「限界感」を出さないようにして、12月24日の翌日からひそかに人知れず代替えメニューの開発に取り組んでいきました。

 そこで12月30日の大納会の時に記者会見で発表したことは、このようなことです。「USビーフは未来永劫なくなるわけではありません。そこでUSビーフが再開されるまで吉野家では牛丼を休止します」

 その理由は端的に言うと2つあります。

 1つ目は、大げさに聞こえるかもしれませんが「ブランドイメージを守る」ということです。これは私にとって短期利益を守ることよりもプライオリティが高かった。

 2つ目は、これまで牛丼のみを、しかも年中無休で売っていた吉野家が、新メニューを販売するということはできるはずがない、吉野家はつぶれるのではないかという不安に先んじでお断りをしておこうと考えたから、です。

「USビーフ輸入再開まで待った方がいい」と判断

「ブランドイメージを守る」ということでは、吉野家のブランドイメージとはファッショナブルな世界とは異なり、コモディティでとてもベーシックな業態ですから、お客さんもほとんどがヘビーユーザーです。

 それは築地というクローズドマーケットで一定の人しかいない中、客数・売上げを伸ばしていくには、来店頻度を高めていくアプローチしかなかったからです。これが味づくり、サービスというものに影響しました。それが吉野家の原点というものでした。

 吉野家のお客さんは「生まれて初めて吉野家の牛丼を食べる」という人はほとんどいらっしゃらないわけです。ですから、今日いらっしゃるお客さんはどのような動機なのか。それはこれまで吉野家をご利用してきたご自分の蓄積が今日吉野家を選んでいるのであり、お客さんが入店された時に期待している味とサービスは第一義であるから、その期待を裏切らない、期待に応えるということがわれわれの第一義の役割なのです。

 吉野家のお客さんたちや他の人たちも、「牛がと蓄場からいなくなったわけでもないから、アメリカの牛じゃなくてもスライスしてご飯にのっければいいだろう」ということで、「早く牛丼を出せ」と言われていました。

 USビーフがなくなっても5店舗程度で牛丼を販売していました。このような店は、フランチャイジーの協業禁止規定の競馬場の場内等の店です。牛丼の販売をやめると店をたたまないといけないといった事情がありました。

 当社の牛丼で使うUSビーフは穀物肥育を6カ月から12カ月肥育したものですが、この場合は、オージービーフの中で「ナーベル」という穀物肥育を2カ月行ったものと国産牛を混ぜてつくりました。

 しかし、この5店舗の牛丼はこれまでの吉野家の牛丼とは味が全く違います。「牛丼を早く出せ」と言っていた人たちも、違う味の牛丼が出てきたら「これは吉野家の牛丼ではない」と怒り出すのが吉野家のお客さんたちだと自負していましたから。自負という言葉はふさわしくないですが、そのために日々努力を積み重ねていました。

 ですから、短期対応で、別のテーストでお客さんを失望させるくらいだったら、その間、牛丼を出すことを休止して、USビーフの輸入再開と同時に吉野家の牛丼を復活させた方がお客さまの信頼を裏切らないと考えました。

判断は、短期レンジと長期的レンジで違うものになる

 私は社長になって迷うことがあれば、増岡先生に教わった「徹底の定義」に従いました。創業経営者であるおやじ(松田瑞穂氏)にとって、決断し行動する全ては自己実現をすることでした。しかしながら、「再建」というものは安全性を最優先したものです。

 振り返ると、私たちが増岡先生に初めて案件を提出した時に、増岡先生から「これをいつまで決めなければいけないんだ」と言われました。これまで私たちはこのようなことを言われたことがなかったので、増岡先生が言うその意味が分かりませんでした。

 しかし、彼は全てのイシュー(建設的な未来へのテーマ)は決定しないといけない期限が存在するという。逆にいうと、それまでに決めなくても不都合・不利益はないという期限が存在するということです。そして、イシューごとに期限が異なる。そのことを理解してから、不都合になる期限はいつか、ということを考えるようになりました。

 増岡先生から、「安部君、他の方法論にはどのようなものがあるんだ?」ということを求められて、初めて1つのテーマに、「目的」のための「手段」が他にもあるということで、その選択肢を複数でシミュレーションするという癖がつきました。

 ですから、私も判断に迷ったものほど、その期限までには決めない。それと同時に、そのシミュレーションは執拗に、できる限り行う。モノによっては店舗で仮説、検証、実験を行う、という習慣ができました。それは、「安全性の経営」というものです。

 このような事例は山ほどあります。成長性を最優先にした経営によって、私たちが学んだ「ハードワーク」というものと、「安全性」を最優先にした経営の間で迷った時には、長期レンジで考えるようにしました。

 それぞれ同じ目的であっても、短期レンジで考えて判断するものと、長期的レンジで考えて判断するものと、右と左に分かれるということは結構あります。

 その特徴は、感情的には「短期対応をしたい」という私がいます。でも、長期的に見ると、3年後、5年後の自分を想定し、そこから今の自分を俯瞰するようにしています。この時、長期レンジで考えたことの方を間違いないと採用することが多いのです。

 ですから、USビーフがなくなったときにいたずらに焦って、別のテーストの牛丼を出すよりは、USビーフ輸入再開まで待った方がいいという判断に至ったわけです。