(株)吉野家ホールディングス 会長 安部修仁  〔プロフィール 〕1949年9月生まれ、福岡県出身。高校卒業後プロミュージシャンを目指して上京し、R&Bバンドを結成して活動する傍ら「吉野家」でアルバイトとして働いた。1972年に(株)吉野家(のち吉野家ディー・アンド・シーを経て現在の吉野家ホールディングス)に入社。1992年42歳で代表取締役社長に就任、2012年9月代表取締役会長に就任。この間、1980年吉野家倒産、2003年12月アメリカでBSE問題発生(2004年2月11日より牛丼の発売を停止し2006年に再開)をはじめとした、数々の難局を乗り越えた。 写真撮影/千葉太一

 料飲稲門会(会長/桑原才介)では(株)吉野家ホールディングス会長安部修仁氏のセミナーを開催。当日会場には100人を超える聴講者が参集した。

 料飲稲門会とは早稲田大学OBの飲食業関係者、飲食業に興味を抱く学生等で運営されている交流会。また、早稲田大学関係者でなくても友好会員として活動への参加を歓迎している。

 前回の記事では、吉野家の事実上の創業者 松田瑞穂氏の話を中心に進めた。今回は吉野家が急成長し倒産した理由について、安部氏の講演をまとめたものである。

前回の記事はこちら

お客さんが牛丼を注文して15秒で出てくる仕組み

安部氏:「吉野家」創業の店である築地の店のピークは朝5時の開店と同時に始まり、8時までの3時間ずっと満席です。カウンターで食事をしている人の後ろで壁伝いに並んでいる人たちは皆、立ち食いをして口をもぐもぐしながら勘定を支払う、というような忙しいお兄ちゃんだらけでした。

当時の築地店

 ピークタイムにお客さんが店に入ってこられて、提供するまでの時間は15秒です。満席状態で、1人当たりの在店時間は5分未満です。立ち食いのお客さんもいて1時間に12回転以上する。

 店の中に入ってこられるお客さんは毎日来られるヘビーユーザーですから、店長もしくはそれに代わるリーダーはお客さんが毎日食べているものを覚えていて、鍋の前で、肉盛りお玉を構えていて、入ってこられたお客さんの顔を見たら、鍋の喫水線に浮かんでいる肉と玉ネギをすくって、260gのご飯の上にワンモーションで盛り付ける。プレーイングマネージャーですから連続動作をしながら1秒間に数個行うのです。

 吉野家の店長には重要なキーワードが2つあります。それは「目線」と「作業割り当て」です。

「目線」は、センターポジションで皆に作業の指示を出して全体を把握するために目線を効かせていないといけない。その目線はお客さんが入ってくる出入り口まで、ちゃんと把握するために目線を効かせていないといけない。 

 お客さんが入店したら、何個か複数動作で盛り付けながら。その全体把握と作業割り当て、命令をそれぞれの従業員に的確に出していく。

 ついでに話すと、肉盛りお玉の面積と穴の数は、穴の数が少な過ぎるとつゆだくになるし、面積が大き過ぎるとつゆ抜きになる。肉盛りお玉はこれらの経験値による完成形です。このように、道具立てから、キッチンのエクイップメント、チームフォーメーションに至るまで、全部の整合性を作り上げるためにおやじは「10年かかった」と言っていました。

「うまい」ということを一言で言っても、それを形成するためのディテールへのこだわりが存在するのです。

 これを実現するために個々のスキルを高め、それを際立たせた上で、流れるようなチームフォーメーションがないと「満席のときに作りたてのものが15秒で出てくる」ということはなかなかできることではありません。

形、姿あるものは全て変えていく対象

 おやじ(創業者・松田瑞穂氏)が取り組んできたことをくどくど言いましたが、これらは私が「吉野家のエッセンス」として継承したかったことです。それによって、後に吉野家に訪れたいろいろなハザードをクリアすることができました。

「目標がとても高いところにあっても、執念を持って取り組んで、障害となるものを克服していけば必ずや到達することができる」。これがおやじから学んだ教えです。

 私が社長になった時、このエッセンスをつないでいくことを考えていったのですが、その基準は「変えるもの」「変えないもの」ということでした。まず、「何を変えようか」と考えたときに無数にありました。

 反対に「何を変えないか」と考えたところ、それは「無形のもの」ということに行き着いた。すなわち、姿、形があるものは全て変えていく対象ということでした。

「諸行無常」という言葉がありますが、あらゆることが10年、20年、100年とそれぞれ時間レンジは違っていても、古今東西現存するものはいずれ全て変わる。

 むしろ「変わらないもの」、あるいは「変えてはいけない」というものとは何か。それは無形のものです。つまり、それぞれが持っている固有のエッセンスを、さまざまハードづくりに生かしていくということだと思います。

できる人間が実績を上げると次のステージを用意する

 昭和45年(1970年)は「外食元年」といわれた年です。私が吉野家に入社したのはその2年後です。

 その動機は、まず求人誌を見たところ、吉野家の時給が断トツに高かったからです。次に入社してからの毎日のまかない。「こんなにおいしいものが東京にあったんだ」という具合に、その時間が待ち遠しいほどでした。「時給の高さ」と「まかないのおいしさ」でアルバイトが続きました。

 この後、ペガサスクラブというところに席を置かせていただいて、小売業の創業経営者たちとアメリカで勃興した「チェーン」の概念と原理原則、経営のエッセンスというものを学びました。昭和40年代後半(1970年代前半)の私の月給は5万~6万円、こんな時代に1泊2日15万~16万円もするセミナーに毎月通わせてくれました。私の知る限り吉野家は、教育投資についてどこよりも厚くしていました。

 できるやつにはどんどん場を提供して、実績を上げると次のステージを用意して、それをこなすと次のステージが用意されていました。

 私は27歳で九州にまだ1店もない時に、九州地区本部長となりました。店舗物件の開発から現地の青物野菜の調達、パート・アルバイトの採用と組織づくりなど、ゼネラルマネージングをやらせていただきました。

 このような仕事の場の与え方を、おやじは「今できるから」というスキルに対する信頼ではなくて、「この場を与えれば、伸びるやつはこの場の中で伸びるかもしれない」という期待のもとに行っていました。こうして、われわれは経験の中で学んでいきました。このような考え方は現在当社のリーダー育成の中でも軸となっています。