(株)吉野家ホールディングス 会長 安部修仁氏  〔プロフィール 〕1949年9月生まれ、福岡県出身。高校卒業後プロミュージシャンを目指して上京し、R&Bバンドを結成して活動する傍ら「吉野家」でアルバイトとして働いた。1972年に(株)吉野家(のち吉野家ディー・アンド・シーを経て現在の吉野家ホールディングス)に入社。1992年42歳で代表取締役社長に就任、2012年9月代表取締役会長に就任。この間、1980年吉野家倒産、2003年12月アメリカでBSE問題発生(2004年2月11日より牛丼の発売を停止し2006年に再開)をはじめとした、数々の難局を乗り越えた。 写真撮影/千葉太一

 さる6月17日、料飲稲門会(会長/桑原才介)では(株)吉野家ホールディングス会長安部修仁氏のセミナーを開催。そして安部修仁氏とロイヤルホールディングス(株)代表取締役会長菊地唯夫氏とのトークセッションを開催した。日本の外食産業のトップリーダー2人による実に貴重なプログラムである。当日会場には100人を超える聴講者が参集した。

 料飲稲門会とは早稲田大学OBの飲食業関係者、飲食業に興味を抱く学生等で運営されている交流会。また、早稲田大学関係者でなくても友好会員として活動への参加を歓迎している。

 ここで、2つのセミナーの内容を紹介する。前半の安部修仁氏のセミナーは、「私の経営学~チャレンジスピリッツ」と題し、安部氏が吉野家に入社して体験した画期的なことや、さまざまな難局から得ることができた教訓について語った。後半の安部修仁氏と菊地唯夫氏とのトークセッションでは、リーダーシップ論、経営者論について闊達に意見を交換した。

 初めにロイヤルホールディングス 代表取締役会長 菊地唯夫氏からのあいさつがあり、セミナーが始まった。

ロイヤルホールディングス 代表取締役会長 菊地唯夫氏

菊地氏:外食産業は今、大きな転機を迎えています。これからの時代を外食産業がどのように成長していくのかということを考える上で一番大切なことは「歴史を知ること」です。

 10年、20年先の未来を考えるときには、10年、20年前を振り返る。30年後を考えるときには30年前を振り返るということがとても重要です。

 そのような点で、吉野家ホールディングスの安部修仁会長は外食産業をけん引してきた主役です。本日は、安部会長からいろいろなことを教えてもらうことができる大きなチャンスです。ここで安部会長にバトンを渡します。安部会長よろしくお願いいたします。

急成長のさなかに急ブレーキをかけられた

安部氏:私が吉野家に入社したのは昭和47年(1972年)です。当時吉野家は都内に5~6店しか存在していませんでした。それが、毎年倍数で急速成長していきました。しかしながら、1980年に倒産をします。120億円の負債を抱えて7月15日東京地裁へ会社更生法の適用を申請しました。

 これを境に吉野家は180度対極に振れました。会社更生法に基づく再建によって、安全性が最優先されるようになったのです。つまり、ものすごい急成長のさなかに急ブレーキをかけられました。

 入社したのは22歳の時で、30歳で倒産を迎えて、37歳で再建の手続きが終了しました。この15年間に体験したことからさまざまなことを学び、今の私を形成するあらゆる細胞がこの時代に形成されました。吉野家事業の面々も、失敗とはどのようなことか、ぬかるみの中からどのようにすれば未来を形成することができるかということを学ぶことができたと思います。

42歳で社長に就任、「継承者」を自認する

 会社更生の当時(1983年~1987年)は、新株の発行をセゾングループが受け持ち、セゾングループの下での一外食企業として経営していくことになります。しかしながら、セゾングループは後にバブル経済にもまれて瓦解することになります。

 そのような中にあって、私は図らずも1992年に社長に就任しました。42歳でした。当時の吉野家は単体で400店舗ほどの体制でした。現在、単体では国内約1200店舗、海外を含めたグループ全体では3450店舗ほどとなっています。

 当時の私の役割は、今振り返っても不思議なほどに「継承者」という役割認識を持っていました。創業以来形成してきた吉野家のコアな、他にはない固有のバリューというかエッセンスというか、そのようなものを未来につないでいくということを意識していました。言うなれば、バトンを受けて次に渡すランナーの役割です。

 もちろん経営者ですから、企業価値を高めていくために、あらゆるステークホルダーに応えていかないといけない。それと同時に、キャリアを重ねれば重ねるほど、後継者を育成する使命というものがとても大きな役割となっていきました。

会社更生後、順風満帆の状態をBSE騒動が襲う

 会社更生は結果的にはとても順調に進みました。100億円の更生債務を、全てキャッシュフローの5年計画で弁済しました。この後半には売上げも利益も業界の中では非常に高い水準になっていました。

 私が社長になった時は無借金、財務も健全で、ずっと増収増益で過ごすことができました。一度だけ売上げ・利益が3ポイントマイナスということがあり、この時には改革運動を行いました。

 このように順風満帆できた中で2003年12月にアメリカでBSE感染牛が発生しました。われわれはUSビーフを主要な原材料としていたので、牛丼単品を休止して、営業を継続するという状態になりました。これは非常に大きなアクシデントでした。そして図らずも牛丼なしの吉野家が2年半も続きました。