Amazon 市川フルフィルメントセンター

 令和を迎え、急成長してきたコンビニも営業時間の見直しに向けて動き始め、大型化を推進してきた大手スーパーもミニマム化へ舵を切っています。小売りの歴史を振り返ると、平成は大規模小売店舗法から大規模小売店舗立地法へ変わり、各社は規模と店舗数を競いました。そして、バブル崩壊からリーマンショックでチェーンストアは低迷期となり、人時生産性について目を向けるチャンスがありました。

 ところが、国内チェーンの多くは団塊世代の労働力に支えられ、人時生産性は話題に上ることはありませんでした。その団塊世代がリタイアし、労働力の不足と売上減を目の当たりにしてようやく人時生産性に興味を持つ企業が増えてきたといえます。

明暗を分けたのは人時生産性の取り組みだった

 国内チェーンにおける失われた30年とは、まさに「人時生産性」について取り組まなかった30年といえます。

 時を同じくしてアメリカでは人時生産性を使い、経営改革を進めた企業とAmazonに代表されるネット通販が台頭していました。スマホの普及とともに日本国内でもAmazonは大きく売上高を伸ばし、小売業を取り巻く環境は大きく変わりました。

 顧客の購買履歴を活用したサービス提供で、リアル店舗だけでなくEC、ネット通販といった購入選択肢が広がっていき、消費者はコストパフォーマンスの高い商品を比較して買えるようになりました。

 日本でも2020年春から5G(第5世代移動通信)がスタートし、現在のスマホ環境である4Gの100倍の通信速度になります。自動車の自動運転化、医療、教育、農業といった分野での応用が期待されていることから、生活環境は大きく変化することになり、さらに買物の選択肢が増えていくことになるのは必至といえます。

 一方で、既存のリアル店舗はどうかといえば、現状では顧客の購入履歴どころか、チラシ、クーポン、○○セール、接客といった、まだまだ人手を掛けて売上げをとっていく30年前からの手法を続けています。

 人口減による人手不足は始まったばかりですが、これからさらに人は2割、3割と減っていくことは確実です。そういう意味では、売上げが確保されている今のうちに人時生産性を大きく上げていくことが重要で、それができる今は転換のチャンスといえるでしょう。

最近多いのが、BtoB系のチェーンからのご相談

「うちはまだ、実力が伴わないのですが、人時生産性について取り組むことはできますでしょうか……」とあるBtoB系のチェーン経営者からのご相談です。

 お話をお聞きすると、「業務用」がメインのため今は安定してるのですが、将来に備えて人時生産性について勉強されたいとのこと。いわゆる「業務用」のため、大容量、嗜好性の高い商品、専門性の高い高額工具、機器類は客単価が高くリピート率も高いといえます。

 また、一般顧客向けとは違って価格競争に巻き込まれないので、荒利が確保しやすい環境にありました。一方で、個人事業主向けの商品がメインとなるため、不況に弱い中小個人事業主の売上げが落ち始めてから手を打つのでは手遅れになります。

 飲食にしても建設、農業にしても、中小企業や個人事業主にとって今、一番の問題は「人手不足」だということです。

 売上げが低迷する中、日々の原材料の購買にも人手は必要なため、人の確保の難しい中小企業にとって人手の掛からないアマゾンやECへの購買移行は時間の問題といえます。

 中には「業務用」は「特別だから」という声が聞こえてきそうですが、かつて大型店の上層階にあり、”シャワー効果”が期待され、情報発信点として「特別扱い」された「書店」や、「ファッション」や「雑貨」等がインターネットの普及とともにどうなったかはご承知の通りです。

「業務用」だからこそ、よりコストパフォーマンスの高さが追求されますし、カスタマーレビューをもとに、良い商品にスイッチすることも容易にできます。中小企業の経営者がスマホ世代に代わった時点で、「業務用リアル店舗」の売上げは一気に変わってくるといえるでしょう。

「人時生産性」の導入にはある程度の時間がかかります。

 そのための骨格部分をしっかりと作り、目的を果たすためのやり方や手順を身につけさせる時間を必要とするからです。社内でそうした人材や組織づくりをすることで、急激な環境の変化にも対応できる企業体質に変われるのです。

Amazonから人時生産性の高め方を学ぶ

 実際にAmazonのフルフィルメントセンターでは、広大なフロアに各チームで分かれ、至るところでホワイトボードを囲んで、作業の合間に改善ミーティングが行われています。人時生産性と顧客満足度を上げていくにはどうしたらいいのか?

 各チームリーダーは、改善ミーティングの中で改善実務力をつけていくことが会社に貢献できることと理解しています。お金を生む人材を増やすことで企業利益を伸ばし、自分たちの生きがいにできることを共有させています。

「いつかそのうち……。もう少し数値が安定してから……。人が育ってから……」といった感覚で進めてきた企業が現場リーダーにこうした取り組みをさせ、習慣づけることで結果は大きく変わってきます。

 人は現状から変わることを嫌うものです。何十年もやり続けてきた習慣、やり方を変えるのには経営者として骨子を定めて、進めるための準備が重要となります。

 各社のやり方があるので、それをどうこう言うつもりはないのですが現場のヒアリングをしますと、こうした取り組みを始める前には、各店の店長やマネジャーからは「どうせやっても長続きしない」「いつも掛け声で終わる」「意見を出しても改善されたためしがない」といったネガティブ意見が出てきます。まさにこれが宝で、経営者がこのような意見に対して真剣に向き合うことで全てをプラスに変換できるのです。

「この言葉をどう受け止められますか?」と社長に質問をさせていただきました。

 実際に真剣に取り組まれた企業の社長いわく、「パイロット店は丁寧に準備してやってきたのでうまくいって伸びている。波及店の中には、ちゃんと情報が伝わっていないことが分かった。どこでやり方を間違えたのか確認をしてやり直します」という言葉が返ってきました。チェーン経営は人が多いがため、こうした小さなボタンの掛け違いが改革の大きな遅れに影響することをパイロット店で痛感され、出てきた言葉です。

 このチェーンは2年連続で人時生産性を更新し続け、さらに社内の赤字業務にメスを入れることになり来期も利益改善は確実なものとなりました。

 書店、アパレル、雑貨のようにある日突然、売上げが2分の1になってからでは、いかなる人時生産性の改善策をもっても、さすがに回復の見込みは立てることはかなり難しいといえます。現状の売上げが維持でき、人手不足のときこそ人時生産性を上げる最大のチャンスといえます。

 さあ、貴社では何もしないまま、現状通りのままでリスクを取れますか? それとも、人手不足を利益回復の転換チャンスと捉えますか?