本物の研修で培われたことが原動力に

 外部でマーケティングや販促手法、カイゼン手法を学ぶことを否定はしませんが、実践が伴わなければ、所詮「聞いた話」にすぎないということで、実行されることはありません。

「百の聞いた話より一つの実践」を運営部長が指導できれば、稼ぐ店長を育成できる最強の教育体制になるわけです。

 例えば、「チラシの本数削減」や「棚卸回数削減」や「割引作業時間の削減」といったことを研修材料として、どう解決していくのか?

 店舗の業務改革を通じ、本部と店舗の葛藤を解決し、サプライヤーや顧客の利益も考えた上で、こうしたことは初めて解決が可能となっていくのです。

 そこで培われた思考力やプロセスが驚異的な実績を生み出す原動力となることは、指導を進める上で、この目で何百回も見てきました。

 こうしたことが、実務に裏付けされた視点で、店舗と本部の間で活発に意見交換行われるようになると、社内の取り組み意識は大きく変わっていくことになります。

業務改革はどこから取り掛かるかが重要

 業務改革とは経営戦略です。それはどこから取り掛かるかを決めること。つまり、自社の業務改革に合致した店長教育を行わなければ、実践と乖離していくわけです。ですから、もし昨年と同じ店長教育が自社で実施されているとしたら、それは本当に危ない兆候ということになります。

経営陣が描ける「作業指示書」と「業務改善」はある?

 自社にとってのあるべき「作業指示書」や「業務改善」はどこから手をつけていくのか? その戦略を明確にしているチェーンでは、数千万、数億、数十億円といった利益の回復を次々と成し遂げています。

 経営陣が描ける「作業指示書」や「業務改善」であれば、現場の再現性は上がり、全社の人時生産性向上に大きく力を発揮することになるからです。

 さあ、貴社では売上げ・客数減、高コスト化の中で、人時生産性を上げる店長教育に着手していますでしょうか?